好的策略能帮助你在新的领导岗位上崭露头角

当你最近一次面临新的领导机遇时，你是怎么做的？不论你被要求领导一个团队、一个部门、或者一家公司，你都有机会去争取这个岗位的薪水以及其他福利（头衔、休假、奖金）。但是你是否真的为自己在新岗位上的成功去谈判呢？

所有新任领导都在自己的岗位上得到检验，而他们需要通过谈判来提高成功的胜算。可是，人们通常都无法解决以下这些对自己工作表现至关重要的问题：本人与岗位的匹配程度，让自己的领导合法化所需要的支持，完成任务所需的足够资源。

在《成功领导的谈判指南》（Her Place at the Table: A Woman’s Guide to Negotiating Five Key Challenges to Leadership Success）一书中，我和Judith Williams以及Carol Frohlinger发现，由于三个错误的假设，新进的领导们往往忽略了让自己的事业实现起跳的大好机会。这三个假设分别是：1）“非黑即白”的选择；2）岗位会为自己说话；3）我总是能迎难而上。在你制定策略为争取新岗位的成功而谈判之前，你必须学会克服这三个缺陷重重的假设。

假设一：“非黑即白”的选择

假如你被要求接手一个表现糟糕但是颇有潜力的团队。你是挺有兴趣的，但是由于个人生活方面的原因，你觉得这不太可行。无奈之下，你拒绝了。又假如你被要求领导一个有关业绩管理的工作小组。你并不觉得这个任命有什么大不了的，但是因为你的部门里的领导岗位太稀缺了，所以你也只好应允。

这个假设将你的决定限制在“是的，我接受”或者“不，我拒绝”这两个选项之间。在这样的情况下，别的可能性就被排除了，比如说“是的，但是...”，又或者说（最好是）“是的，并且...”不管选择看上去多么有限，你总是有办法找到几个可以谈判的要点，而它们将会使这个岗位与你的需求和个人情况更加吻合。但是，为了找到这些可能性，你必须这样来看待自己：我已经做好准备进行谈判了。接下来又该怎么做呢？那就是搜集有关自我价值与个人弱点的充足信息。

策略一：为了“匹配”而谈判

只有当你能提供价值，你才会得到成为领导的机会。在你为接受条款而谈判的过程中，你要将自己带给这一岗位的价值与他人沟通。这是你得尝所愿的必要条件。为了获得清晰的个人价值，你需要搜集很好的情报：为什么你是第一个被考虑担任该职位的人？这一过程也能帮你了解在哪些方面你的技能和简历与他人对你的感觉存在差异。从这些信息当中，你就可以开始识别出应该对岗位描述做怎样的改变以便与自己的技能、经验和兴趣进行更好的匹配。

Helen James是一名销售人员，她得到了一次让她无法拒绝的升职机会；就她所处的级别来看，其他机会出现的可能性很小。但是，因为她的小孩子还在家里，她无法承受这一岗位所带来的出差旅行。通过自己的网络关系，她打听到自己的上司将她视为最佳人选，因为她具有全球渠道分销的经验。了解到这点，她找到上司谈判，将这个业务单位进行重组。已经任职的两个副手将承担新的责任：花时间去打理全球客户。而Helen James则在总部制定战略，同时会见那些只有她的专长才能应付的客户。

很多时候，人们都去假设“该来的就会来”。通过谈判，Helen James从看似没有商量余地的任命中找到了各方满意的折中方案：客户得到了密切的关注，核心员工得到了重要的经验，公司的渠道分销由懂行的人负责，自己的家庭生活也维持了稳定。

假设二：岗位会为自己说话

对于特定的领导岗位，几乎很少有人是真正的不二人选。你可能拥有某个新岗位所需要的操作经验，但是业务背景你有多了解呢？比如说，你在过去曾经主导了几次大的集团合并，但是却没有参与一次并购活动。又或者说，你在公司已经建立业务的地区管理过几家分支机构，但是在新的地区却没有类似的经验。那人们是会关注你的价值还是弱点呢？由于没有所谓的“不二人选”，你可以料到有的人会为你的任命欢呼雀跃，而有的人却会在暗地里（或者大张旗鼓地）表示反对。他们可能认为你的资历比不过他们或者某个有经验的人。也可能他们与前任的关系很好，很担心换人以后的断层。

第一反应不论是负面的或者暧昧的都相当地正常。但是这种情绪如果没能得到遏制，它们会轻而易举地瓦解新任领导实施权威和推动事务的能力。为新任命领导给予肯定和支持的任务很自然地落在了那些拍板的决策人肩上，但是你不能假设这些原因是不证自明的。显而易见的支持需要靠谈判得来。

策略二：为推荐的机会而谈判

来自关键领导人的强有力推荐会为新上任经理的任命带来强大的说服力。当一家发展中的医疗设备供应商的CEO任命第一位资深行政副总裁时，大家担心业务部门的经理更喜欢以前的松散管理，而会抵制新的政策与流程。这位副总裁与CEO进行了商谈，争取到了他对这次任命的支持。CEO同意与各个业务部门的经理单独会谈，向他们说明此次任命的战略重要性。这样他不仅给予那位副总裁所需要的支持，而且让大家都很清楚，任何抵制变革的行为都会阻碍企业的发展计划。

人们通常假设一旦任命就会水到渠成，这种情况太常见了。如果是这样想的话，你就无法预见那些质疑的声音，并从而化解阻碍工作开展的抵制情绪。去和关键领导人谈判，争取他们的公开支持，这将强化你新建立起来的权威。

假设三：我总是能迎难而上

作为新上任的经理，你在前期需要很多资源（资金、人手、时间）来完成任务。在当今的公司组织中，挑战之一就是如何用更少的资源做更多的事。即使处于资源匮乏情况下，新经理也会自然而然地想要显示自己能够排除万难达成目标。但是这么做除了让别人期待你将继续变戏法以外，而且也忽略了获取资源的重要象征意义。从新任命的下达到最终的产生结果这段时间，你的同事与上司都在观察你，判断你是否能给企业带来影响。而影响力的标志之一就是，守住资源的能力。

还有，对资源匮乏的妥协会带来意想不到的后果。假设，你同意组建一个新的业务部门，但是你老板只给了你含糊其词的承诺，说要给你资金上的支持。接下来你就开始行动了，以为自己后面会得到所需要的资源。但是，即使在这个业务部门初显成效的时候，也没有额外的资源投入进来。由于一直都短缺人手并且资金不足，你的团队拼命努力才能勉强支撑。怨恨在不断累积，项目和同事关系也遭到破坏。

 策略三：为小胜利而谈判

有能力获取资源的经理会被人视为能将任务完成的人。即使当资源稀缺的时候，你也不要把通过（创造性的）谈判争取资源的可能性排除在外。资源决定了某一项任务到底能会有怎样的结果，但是资源也将带来象征意义的效果。下属总是愿意追随有效工作的领导，而获取资源的能力就是很好的证明。

人们总是有各种攸关的利益，这也意味着你能通过谈判得到一些价值颇高但却不昂贵的资源。比如说，一家大型设备安装公司的部门二把手发现自己部门的差旅预算和电脑设备数量都比同级别的部门要少得多。通过与部门主管的谈判，她想办法将预算调高了一些，同时也在部门之间争取了更多的平等待遇。这个小小的胜利让她的下属看到，她是一个敢于挺身而出并且将员工利益放在心上的领导。

有的时候，你的同事或许比你更有优势来为你保护资源。举个例子，经过一系列的裁员，某家战略咨询公司客户服务部门的总监发现很难让员工投入工作。但是，在营业收入增加之前，咨询部门的主管却不愿意花钱招人。于是，岗位上现有的几个人都疲劳不堪、压力重重。正在这时，由于没有得到明确的人员承诺，一个很大的客户拒绝在合同上签字。于是，客服总监就找上客户关系经理去找咨询部主管商谈此事。很明显，客户关系经理在满足客户需求这方面是利益相关的，而他也能够说服咨询部主管这个项目的收入能够承担招聘的费用。最后，客服总监得到了让员工更加投入的资源，危机得以化解。

新上任的经理们常常输在印象分上。虽然招聘前的谈判不能代替工作岗位上的业绩表现，但是你可以通过以下的方法在履新的早期强化自己的领导形象：1）自己是这个职位的不二人选；2）自己得到了强有力的支持；3）自己拥有充足的资源来完成工作。